システムの設計当初は考えなかったことが、今になって大きな問題になっている。前回も述べたが意識改革である。新たな業務改善や処理の変更などを行っても、反応が全くない。
システムだけではなく、会社に満足しているの？不満足なの？それとも、言っても何も変わらないから冷ややかに見ているの？アホ・ボケ・カス。会社は、多額？の費用をかけて、システムを改善し、皆さんの仕事を楽にしようと考えている。全体最適から見ると、仕事の増える方もおられるかもしれない。会社全体としてよくなる方向への取り組みなので、発言いや反応がほしい。でなければ、参加しないでほしい。一人一人の問題としてやはり真剣に取り組んでほしい。
コンピュータの問題ではなく、人の問題です。

本題に入ります。
経営者から、戦略的な方針が出ると（今回はシステム要件ですが）、具体的なシステムの方針作成に取りかかります。
前回は、ＩＴコンサルタントが作成するように書きましたが、社内の経営企画部長やシステム部長、誰でもかまいません。社長が信頼できる人ならば。もしいなければ、ＩＴＣ（アイティシー）やメーカー系のＳＥ（エスイー）に依頼しお金で決着しましょう。（スピードが速いので）
すると
・ＩＴの現状分析（営業・商品調達・経理・システム・企画）など現場のヒアリングのことです。
・ＢＳＣ（バランススコアカード）を使った情報化戦略の作成。などを作成してくれます。
主な内容は、
社長の要望を達成するためには、下記のことが必要です。
組織の変革方法
業務改革案（事務処理手順の変更など）
ＩＴ投資などです。
少し、横文字が多く、わかりづらいときには、その機能と具体的メリットをはっきりとするようにしましょう。
また、重要な業務と定例的な業務、非定例的な業務に分別しますが、現場からの要望が強すぎで視点がずれる場合があります。非定例的な業務に金をかけない。（余っていれば別ですが・・・）この考え方を貫き通しましょう。
【社長の視点】
達成するできることとできないことを明確にしておく。概算の予算を聞く（あらかじめ幅があることも理解しておく）1桁ずれることはない。自分の予算と合うか、もうひとつ、全て組み込めない場合は、何を組み込み何をはずすか？がポイント。事前に考えておきます。費用対効果も忘れずに。

問題がなければ、ＲＦＰ（要件定義書）の作成に取り掛かり、ＲＦＰを各メーカーに提示します。
その中から、最適な提案を選ぶのですが、ひとつの基準を設けましょう。

その基準は、次回に。

「バランス・スコアーカード（ＢＳＣ）」は戦略の策定や展開を進めやすくする経営管理手法の１つ。
企業や部門単位のビジョン・戦略を実現するため、複数（４つの場合が多い）の視点でバランスよく目標を立てて図式化し、その達成状況（スコアカード）で評価する、というのだ。
経営戦力をだれでも分かりやすい形に整理できること、戦力の進ちょく状況を評価しやすいこと、などが特徴である。
ＢＳＣの作り方は企業によって違うが、基本形として７ステップがある。
�@ ビジョンと戦略の策定
「ビジョンと戦略」は以降の作業の基本となる。このステップは軽視されがちだが、ビジョンなしではＢＳＣは単なる指標管理になってしまう。既にビジョンが策定されている場合でも、以降のステップと関連付けられる明確な内容になっているかを見直すべきだろう。
�A 視点の洗い出し
ビジョン・戦略を実現するための「視点」を決める。
一般的には、「財務」「顧客」「業務プロセス」「学習と成長」という４つの視点を使うことが多い。この４つにはある程度普遍性があるが、「これにこだわる必要はない」（横浜国立大学院の吉川武男教授）。
リコーは。組織として重視するという意思表示のため、「環境」の視点をいれている。
�B 戦略目標の設定と組織マップ作成
ビジョン・戦略を実現するための具体的な「戦略目標」を、�Aで決めた視点に沿って設定する。さらに戦略目標を「目的と手段」の関係になるように矢印でつないで図式化した「戦略マップ」を作る。例えば「顧客満足度を上げる」（顧客の視点）という戦略目標を「収益の拡大」（財務の視点）とつなぐ。
�C 重要成功要因（ＣＳＦ）の洗い出し
戦略目標を達成するために重要な要因を考える。
�D 業績評価指標（ＫＰＩ）の設定
ＣＳＦに対応して、施策の成果や過程を継続的に評価・測定できる指標を設定する。「財務」の視点の戦略目標・ＣＳＦに対応するＫＰＩなら売上高やキャッシュフローなどが定番だが、「学習と成長」を測るＫＰＩは難しい。試行錯誤しながら、独自の指標を考えていくべきだ。
原則としてよくいわれるのは、「自分で変えられる」こと。「『収穫量拡大』が戦略目標なら、ＫＰＩが『日照時間』ではダメ。『雑草を抜いた本数』ならよい」
�E ターゲット（数値目標）の設定
ＫＰＩの数値目標を決める。低すぎると経営改善につながらない。過去の実績や、競合他社の数値などを参考に、挑戦的な目標に設定すべきだ。
�F アクションプラン（行動計画）の作成
戦略目標に対し、ＫＰＩの目標数値に近づけるような行動計画や施策を具体的に決める。