長年システムを使っていると歪がでてきます。
第一線の現場の人を含めシステムに携わる人は、その歪を解消するために、知恵を使って日々業務改善を行っています。
例えば、新しい商品のキャンペーンが始まります。そのキャンペーン商品は、売上に応じた報奨金があったとします。正しくは、商品マスタ（商品の情報を登録している台帳）にキャンペーン区分を作る。売上を上げると、商品マスタから報奨金を引っ張るように、コンピュータシステムを変更する。1ヶ月に一度報奨金リストを作成し、給与に自動反映する。
このようなことをしていると、キャンペーンが始まり、間に合いません。では、どうするのか？
担当者コードを別に設けそのコードでキャンペーンの入力はその担当者コードで行います。そうすれば、1ヶ月に一度月報で、売上金額がわかりますから、報奨金の計算も楽になります。

これば現場の知恵です。この知恵も歪に変わり、事務処理の負担になります。新しいシステムを構築するとき、この歪をなくしたいと思うのは当たり前のことであり、誰もが要望することです。

システムを作る側からすれば、受け入れることが簡単ですが、もう一歩踏み込んで考えると、このキャンペーンは、今後も続くのか？あるいは、他の手法はないのか？

そこで大切なのは、企業の｢核｣は何か？他社との違いや今後拡張したい業務、あるいはチャネルなど・・・経営者が考えてください。１週間かけても良いです、誰かに相談してもいいから、必死になって考えてください。
結果がでると、役員会での検討・社員への説明となります。そのあと、ＩＴ系コンサルタントへの説明。このような手順になります。
社内で検討し、業務改革を考慮したシステムのＲＦＰ（要件定義書）を作成し、ベンダー選定に入ります。

話を戻すと
・お客様の要望を柔軟に受け入れることができるシステム。（全社的な業務提案ができるように）
・現場の作業効率のアップ（業務改善）統一した事務手順
・システムの安定稼動（以前のディーラーはお役所のようにたらいまわしで改善してくれなかった）

この企業の「核」は、商品に名入れ（企業の販促に利用）をすることです。この分野を伸ばしたい。ここから分析が始まります。

「名入れ」と言う他社にない特殊な加工がある。そのため、バラバラな事務処理を行うので、徹底的な事務処理の改善を行う。
事務処理を統一化することで、様々なお客様の要望に対して、逆提案が行えるようになる。
このような考え方で、各部門のヒアリングを開始。

声が大きい人の意見を尊重しない。その人が取締役であったり、業務をよく知っているひとであると、ついついその方向に行ってしまう。本質的に正しいのか？方向性は正しいのか？の判断基準で判断すること。

次回は、方針を具体化すると、問題が発生してくる。「総論賛成各論反対」

意識改革は難しい
できない理由を並べるより、できるようにするにはどうすればよいか？
全体最適主義を貫く